蘇寧收購家樂福用意何在

2015年，馬云和王健林有過一次辯論。

馬云將線下實體經(jīng)濟比作坦克，線上互聯(lián)網(wǎng)比作飛機，稱坦克飛不上天，但飛機可以上天，所以坦克需要插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。次年，馬云喊出了“新零售”。

很多人不知道的是，更早前，蘇寧易購的掌門人張近東曾有過一段關(guān)于零售業(yè)的精彩論斷。2013年，張近東說，“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”。

此后蘇寧走上了雙線作戰(zhàn)的道路?；剡^頭去看，你會發(fā)現(xiàn)，時至今日，蘇寧的一系列戰(zhàn)略布局，仍能從那段話中找到根據(jù)，包括今年收購家樂福中國的驚人之舉。

8月26日，這起收購?fù)ㄟ^了反壟斷審查，眼看交割在即，收購之后會怎么走，家樂福中國又能否成為蘇寧有效的線下補充？

這些問題，從蘇寧官宣收購家樂福中國那一天起，外界已經(jīng)紛紛擾擾討論了不少。但我們更應(yīng)該清楚的是，當(dāng)談?wù)撎K寧與家樂福時，我們究竟是在談?wù)撌裁?。我們談?wù)摰氖俏磥淼牧闶蹣I(yè)態(tài)和競爭形態(tài)，談?wù)摰氖翘K寧要給出的“21世紀(jì)”零售的答案。

01.跳出3C看蘇寧

2009年，張近東安排幾個高管做了一個報告，分析互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展格局，沃爾瑪怎么做，亞馬遜怎么做，蘇寧未來的路要怎么走。你可以把這看作是蘇寧轉(zhuǎn)型的開始。

曾有觀察者預(yù)言，蘇寧轉(zhuǎn)型很難避免線上線下互搏的困境。但這個預(yù)言卻忽略了，從一開始，蘇寧雙線發(fā)展的目標(biāo)就是確定的。

2013年春季戰(zhàn)略部署會上，蘇寧正式對外提出線上線下融合的模式。如果做一個對標(biāo)，蘇寧希望是“亞馬遜+沃爾瑪”。

3年后，這種模式被叫做“新零售”，張近東定義其為智慧零售。

無論新零售還是智慧零售，只是叫法不同，都是雙線融合。放在前幾年，蘇寧的雙線發(fā)展還不被太多人理解看好，可在今天，誰還敢說不好？

這也是為什么，在資本和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一窩蜂涌向新零售浪潮，并被浪打了個跟頭之際，蘇寧卻能加快戰(zhàn)略推進(jìn)步伐的重要原因。

背后很關(guān)鍵的一點是，相對于其他企業(yè)“過于關(guān)注競爭對手的心態(tài)”，蘇寧專注于“多業(yè)務(wù)并行”的集團(tuán)軍發(fā)展戰(zhàn)略，讓蘇寧成了唯一一家，在電商和實體零售雙線均衡發(fā)展的頭部零售企業(yè)。

這種戰(zhàn)略的選擇，體現(xiàn)了蘇寧一直以來的奮斗文化和企業(yè)基因，也奠定了其敢于變革、持續(xù)變革的發(fā)展路徑。

進(jìn)入2019年，蘇寧和自己的零售業(yè)務(wù)較上了勁，先后收購萬達(dá)百貨，成立快消集團(tuán)等五大商品集團(tuán)，收購家樂福中國。

靠家電3C起家的蘇寧，把快消單獨拉出來成立一個集團(tuán)，這是蘇寧轉(zhuǎn)型路上，一個很重要的戰(zhàn)略選擇。背后是蘇寧要全面提升其產(chǎn)品經(jīng)營能力，發(fā)力全場景、全品類、全客群的智慧零售。

從財報來看，快消對于蘇寧的意義也不一般。2019年半年報顯示，包含小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品、日用百貨在內(nèi)的品類，營收同比增長66.96%，占總營收的比重提升至26.88%。大快消品類正在成為蘇寧規(guī)模增長的新一極。

雖然增長很快，但與蘇寧在家電3C方面的超強的供應(yīng)鏈和運營能力相比，其在超市、快消品、百貨方面的專業(yè)化程度并不夠。

要么你就用很長的時間積累它，要么就通過一個合適的價格實現(xiàn)資源重組。萬達(dá)百貨、家樂福中國，兩次收購相隔時間很短，這也能說明，蘇寧有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地方案。

8月26日，收購家樂福中國順利通過反壟斷審查?？瓷先?，蘇寧離自己的戰(zhàn)略布局又近了一步。

02.收購家樂福中國，能否實現(xiàn)1+1>2的效果？

就如蘇寧易購集團(tuán)副董事長孫為民所說，家樂福是中國市場最適應(yīng)本土化的外資大賣場，有最強的本地化采購和單店運營能力。家樂福的快消和鮮食供應(yīng)鏈加蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售，對雙方都是一個新的跨越。

截至2019年3月，家樂福中國在國內(nèi)有約3000萬會員，開設(shè)有210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲配送中心，店面總建筑面積超過400萬平方米，覆蓋22個省份及51個大中型城市。這些，可以有效滿足蘇寧在會員、門店、倉儲配送方面的需求。

但跨越之前，還有一個問題待解，任何一起收購案背后的整合都不是易事，更何況蘇寧拿下的是家樂福中國這個“龐然大物”。

后者在中國運營20多年，并入蘇寧麾下，能否實現(xiàn)1+1>2的效果，就要看它們在組織、文化、門店運營、線上運營、選品、供應(yīng)鏈等層面的融合了。

其中，線上運營、門店運營、選品、供應(yīng)鏈層面的融合，我們可以看作是業(yè)務(wù)整合。

蘇寧收購家樂福中國，就是為了補齊其快消短板。馬克思主義哲學(xué)講，要辯證的否定。用大白話說就是，取其精華、去其糟粕，積累了多年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的蘇寧，想必比誰都清楚。此外，蘇寧的強執(zhí)行力也是快速整合業(yè)務(wù)的有力保障。

家樂福中國這幾年的頹勢，根源是互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)的沖擊。因此，蘇寧的數(shù)字化改造賦能尤為重要。這方面，蘇寧要算“老手”，畢竟它是傳統(tǒng)實體零售企業(yè)中，線上轉(zhuǎn)型、經(jīng)營最成功的一家。

2018年，家樂福中國實現(xiàn)299.58億元的銷售收入，對應(yīng)5.78億元虧損，虧損率為1.9%，較2017年3.4%的虧損率有所收窄。完成交割，通過蘇寧的賦能，虧損有望進(jìn)一步收窄。

從蘇寧對萬達(dá)百貨的整合效果來看，這一點已經(jīng)得到證明。蘇寧易購最新的半年報顯示，萬達(dá)百貨自4月4日正式交割以來，在不到2個月的時間內(nèi)實現(xiàn)營收近20億，凈利潤6385萬。在上半年百貨行業(yè)普遍承壓的環(huán)境下，萬達(dá)百貨能取得這樣的業(yè)績，顯然離不開蘇寧的賦能。

組織、文化層面的融合也不能忽視。畢竟家樂福在國內(nèi)經(jīng)營多年，企業(yè)內(nèi)部有其自成一套的文化氛圍，如何更好的進(jìn)行人員整合，是擺在蘇寧面前的現(xiàn)實問題。

好在，深耕中國市場多年，家樂福中國的中層和基層員工都是經(jīng)驗豐富的本土員工，想來他們的未來不會受到太多影響。至少從家樂福線下超市、網(wǎng)上商城、官微活動推廣各方面情況來看，過去兩個多月，其經(jīng)營一直正常有序進(jìn)行。

另外，蘇寧對彼此的股權(quán)做了三年內(nèi)禁止對外轉(zhuǎn)讓的約定，說明它也做好了長期改造的心理準(zhǔn)備。在這個過程中，它可以在供應(yīng)鏈搭建、門店運營、物流倉儲、會員體系、數(shù)字化運營等方面嘗試改進(jìn)，提升效率。

03.當(dāng)我們談?wù)撎K寧與家樂福，究竟是談?wù)撌裁?/strong>