麥當(dāng)勞本土化風(fēng)險：失去對食物來源等問題控制權(quán)

20.8億美元，塵埃落定，九個月的熙熙攘攘終于有了結(jié)果。

1月9日，中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團和麥當(dāng)勞（MCD.NYSE）聯(lián)合宣布達成戰(zhàn)略合作并成立新公司，新公司將以最高20.8億美元（約合人民幣144億元）的總對價收購麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和中國香港的業(yè)務(wù)。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將持有共52%的控股權(quán)，凱雷和麥當(dāng)勞分別持有28%和20%的股權(quán)。

對于引入戰(zhàn)略投資者的原因，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵在接受第一財經(jīng)專訪時表示，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)從直營到發(fā)展特許經(jīng)營、引入戰(zhàn)略投資者，是由于看到中國市場在轉(zhuǎn)變，特別是消費者需求已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們需要加快發(fā)展速度，提高自己的門店擴張能力，通過選擇恰當(dāng)?shù)膶嶋H引入戰(zhàn)略投資者可以幫助我們實現(xiàn)這一目的。

然而看似企業(yè)正常的戰(zhàn)略運營調(diào)整卻傳出了質(zhì)疑之聲。美國最大工會組織之一“服務(wù)業(yè)雇員國際工會”（SEIU）接受第一財經(jīng)專訪時表示，他們擔(dān)憂麥當(dāng)勞的“減碼”做法不僅會給未來的特許經(jīng)營商、公司的投資者、麥當(dāng)勞在亞洲的特許經(jīng)營商以及麥當(dāng)勞門店的員工，帶來風(fēng)險。

瓶頸之下

對于麥當(dāng)勞亞洲運營策略突然轉(zhuǎn)變，中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬表示，麥當(dāng)勞一直在謀求引入戰(zhàn)略投資者和大規(guī)模發(fā)展特許經(jīng)營，之所以此刻選擇引入戰(zhàn)略投資者，是看到中國三、四線城市巨大的發(fā)展機遇以及消費升級趨勢，需要引入中信這樣的本土戰(zhàn)略投資者和幫助其更快地實現(xiàn)擴張，另一方面，由于肯德基快速擴張，特別是分拆之后整體表現(xiàn)及業(yè)績前景都還不錯，麥當(dāng)勞必須加快這一進程，避免被競爭對手拉大差距。

事實上，這幾年，麥當(dāng)勞在中國乃至亞洲均面臨挑戰(zhàn)。SEIU（服務(wù)業(yè)雇員國際工會）執(zhí)行副總裁ScottCourtney認(rèn)為，麥當(dāng)勞“抽身”中國乃至亞洲的背后，是因為麥當(dāng)勞在亞洲市場陷入困境，未能實現(xiàn)既定增長目標(biāo)。根據(jù)財報以及公開報道，2014年3月，麥當(dāng)勞方面向媒體公開披露計劃到2016年年底前在中國內(nèi)地開設(shè)超過600家新店；而實際上，麥當(dāng)勞在2014年4月1日至2016年3月31日期間僅在當(dāng)?shù)亻_設(shè)了242家新店。

CIC灼識咨詢執(zhí)行董事趙曉馬向第一財經(jīng)記者表示：“麥當(dāng)勞近年來在亞洲的表現(xiàn)較為低迷，預(yù)計新開的門店數(shù)在大多數(shù)國家也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，麥當(dāng)勞亞洲業(yè)績的下滑主要有三大原因：首先，麥當(dāng)勞對亞洲市場的需求存在一定的判斷失準(zhǔn)。隨著消費者在飲食上對于健康需求的上升，更多的消費者傾向于選擇更健康的食品而非油炸食品，這對洋快餐行業(yè)的沖擊非常大；其次，2014年陷入快餐丑聞對麥當(dāng)勞的亞洲業(yè)務(wù)帶來了較大的影響，其在亞洲市場快餐品牌中的消費者比重持續(xù)下跌；最后，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，這也使得麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)發(fā)展一再受阻。”

據(jù)悉，在出售中國業(yè)務(wù)的股權(quán)之前，麥當(dāng)勞就已經(jīng)“傷痕累累”——出售了日本、拉美等多個國家和地區(qū)的股份。

麥當(dāng)勞CFOKevinM.Ozan在2016年7月的投資者會議上告知投資者：“在經(jīng)濟、政治有些動蕩的情況下，或當(dāng)有合作伙伴可以幫助我們加速發(fā)展，且發(fā)展速度比我們自己投入資本還快的情況下，我們很可能采用的是發(fā)展式特許經(jīng)營模式。”

2007年，麥當(dāng)勞將其拉丁美洲業(yè)務(wù)出售給WoodsStaton，并創(chuàng)辦了旗下規(guī)模最大的發(fā)展式特許經(jīng)營商ArcosDorados。提及此次交易，麥當(dāng)勞方面在當(dāng)時的投資者電話會議上告訴公司股東，憑借這樣的交易，他們不僅可以降低風(fēng)險，同時還能“獲得更穩(wěn)定、更豐厚的特許權(quán)使用費”。

警惕風(fēng)險

未來洋快餐無論是從資本角度看還是業(yè)務(wù)都將越來越本土化，主要表現(xiàn)在本土投資者進入、本土加盟商運營門店、菜品越來越本土化，從企業(yè)未來發(fā)展角度考慮，麥當(dāng)勞的舉措符合企業(yè)未來發(fā)展需求，大方向看也是一個明智之舉。但是在具體實施中能否避免不必要的風(fēng)險則是麥當(dāng)勞需要考慮的。

對此，趙曉馬表示：“從企業(yè)運營來看，采用特許經(jīng)營權(quán)戰(zhàn)略后，麥當(dāng)勞將失去對知識產(chǎn)權(quán)、食物來源和服務(wù)質(zhì)量等問題的控制權(quán)，這些不穩(wěn)定因素將會對企業(yè)運營穩(wěn)定性造成一定的沖擊，麥當(dāng)勞必須考慮如何更好地管控龐大的特許經(jīng)營商。另一方面，特許經(jīng)營商股東為了自身回報的最大化，可能會忽視門店員工的利益，員工工作條件有可能會日趨惡化。麥當(dāng)勞需要警惕這樣的風(fēng)險。”

麥當(dāng)勞是世界上最盈利的快餐公司之一，財報顯示，麥當(dāng)勞在過去五年的凈利率高達17%~20%。而其專門經(jīng)營麥當(dāng)勞門店的三家發(fā)展式特許經(jīng)營商（Arcos、Hardcastle和東歐的PremierCapital）的凈收入利潤率僅為-4%到6%（數(shù)據(jù)來源于年度報告和CapitalIQ：ARCO，2008~2014年；Westlife，2012~2015年；PremierCapital，2013~2014年）。

盈利與否或許已經(jīng)不是最令麥當(dāng)勞頭疼的問題了——據(jù)新華社報道，近日，因違反與巴西政府簽訂的關(guān)于員工工作時長和工資的相關(guān)規(guī)定，麥當(dāng)勞在巴西遭巨額罰款，被巴西勞工和社會保障部開出總額高達1.03億雷亞爾（約合2.06億元人民幣）的罰單。

巴西等南美地區(qū)是麥當(dāng)勞最早放開特許經(jīng)營的地區(qū)，已經(jīng)深陷各種糾紛。而如今，出售了中國業(yè)務(wù)股權(quán)的麥當(dāng)勞必須警惕南美的覆轍在中國再次上演。

ScottCourtney擔(dān)心這一切可能會發(fā)生在亞洲，特別是給中國帶來影響：“麥當(dāng)勞在世界多個地區(qū)采用的發(fā)展式特許經(jīng)營模式，已給許多利益相關(guān)方帶來了負(fù)面影響，包括買家、現(xiàn)有特許經(jīng)營商、員工及顧客。麥當(dāng)勞應(yīng)優(yōu)先考慮其中國業(yè)務(wù)的未來發(fā)展，并為利益相關(guān)方帶去積極影響，比如繼續(xù)自有運營門店，從而對門店承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任并為現(xiàn)有特許經(jīng)營商提供支持。”

對此，張家茵向第一財經(jīng)表示，麥當(dāng)勞在其他國家或地區(qū)的情況不便評價，對于麥當(dāng)勞中國此次引入戰(zhàn)略投資者的舉措，我們不擔(dān)心會有勞工問題，引入戰(zhàn)略投資者后，員工的勞動合同沒有影響，在中國，麥當(dāng)勞的工會是最合規(guī)的，員工社保等福利都是非常規(guī)范的，麥當(dāng)勞在中國每個城市都有自己的工會，每年制定自己的目標(biāo)，有固定的費用用于人才發(fā)展。雖然擴大了特許經(jīng)營，特許經(jīng)營商在人力資源方面的規(guī)范要求跟我們一直是統(tǒng)一的。

洋快餐的中國轉(zhuǎn)型

事實上，引入戰(zhàn)略投資者，大規(guī)模放開加盟的并不是麥當(dāng)勞一家，麥當(dāng)勞的老對手百勝集團（YUM.NYSE）也在做同樣的事情。

2015年年底百勝就計劃分拆中國業(yè)務(wù)并尋求獨立上市，到2016年9月，百勝餐飲集團宣布，在分拆中國業(yè)務(wù)之前將出售部分股權(quán)，而購買者分別是春華資本以及阿里巴巴集團旗下的螞蟻金服。2016年11月1日，百勝中國宣布已經(jīng)完成從百勝集團的業(yè)務(wù)分拆，百勝中國以獨立公司身份在紐交所上市，股票代碼為YUMC。

洋快餐減碼中國市場背后是西式快餐運營風(fēng)險加大導(dǎo)致的，“一方面，麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐巨頭在中國發(fā)展多年已經(jīng)賺得盆滿缽滿，同時也到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，過去簡單地將海外的模式搬到中國來的做法已經(jīng)無法滿足中國年輕一代消費者的需求。在他們心中，麥當(dāng)勞和肯德基的品牌形象已經(jīng)不及老一輩心目中那樣‘高大上’，他們對餐飲有更高的訴求，甚至很大一部分在遠(yuǎn)離肯德基、麥當(dāng)勞這樣的洋快餐，認(rèn)為屬于‘垃圾食品’。”食品行業(yè)研究專家李志起向第一財經(jīng)記者表示。

不過，兩家的做法略有不同，導(dǎo)致各自面臨的風(fēng)險也不盡相同。

相較于百勝，麥當(dāng)勞想從中國市場獲得的特許權(quán)使用費更為高昂，從而限制了其特許經(jīng)營商能夠真正用來投入門店運營的經(jīng)費。

“麥當(dāng)勞向其特許經(jīng)營商收取更高的特許權(quán)使用費，一般情況下也不允許特許經(jīng)營商保留下級特許經(jīng)營商所交的特許權(quán)使用費；麥當(dāng)勞對于管理和運營決策實施更為嚴(yán)格的控制，以及麥當(dāng)勞強加的增長目標(biāo)可能對其特許經(jīng)營商的利益造成過分的損害，進而帶來一系列問題。”SEIU方面表示。

盡管百勝在中國的規(guī)模大于麥當(dāng)勞，百勝的特許經(jīng)營模式卻更為簡單。百勝財報顯示，在百勝中國拆分出去前，百勝在中國只有9%的門店是特許經(jīng)營的。而且在拆分前，百勝所采用的全部都是傳統(tǒng)特許經(jīng)營模式。相反的，麥當(dāng)勞在中國35%的門店都是特許經(jīng)營模式，既有許多傳統(tǒng)特許經(jīng)營商，也有超過20家的省級發(fā)展式特許經(jīng)營商。因此，SEIU認(rèn)為，麥當(dāng)勞的交易會因潛在地發(fā)展出下級特許經(jīng)營商，而變得更為復(fù)雜，從而對整個麥當(dāng)勞體系內(nèi)的相關(guān)利益方產(chǎn)生影響。

無論如何，瓶頸越過之后便是分水嶺，但麥當(dāng)勞的路似乎還很長。